L’importance d’un conseil de direction animé d’une mission

Dans tous les cas, l’énoncé de mission vise à motiver le personnel, peu importe le niveau hiérarchique, à faire de l’excellent travail et à en tirer un sentiment d’appartenance.

C’est dans cet état d’esprit que l’un de nos clients a converti un énoncé de mission qui, à la base, insistait sur sa réalité d’organisme gouvernemental, en quelque chose qui a trouvé écho chez toutes ses ressources internes et ses parties prenantes. Un autre de nos clients est passé d’une seule ligne ne faisant aucune mention de ses propres capacités à un énoncé reflétant la découverte cruciale qui est au cœur de son entreprise.

Pourquoi la mission est-elle importante? Tout simplement parce qu’elle constitue le important facteur de motivation des dirigeants, des clients et des employés, tous niveaux hiérarchiques confondus.

Bien que de nombreuses organisations aient un énoncé de mission officiel, celui-ci n’est pas toujours efficace. Il devient dénué de sens s’il est trop général ou ambitieux. Les exemples suivants illustrent bien cette réalité.

Voici l’énoncé de mission d’une importante entreprise européenne d’alimentation :

« L’entreprise s’engage à promouvoir l’agriculture durable, l’économie circulaire, la conservation de l’eau, la réduction des déchets et de l’empreinte carbone, le bien-être des animaux et l’engagement au sein des collectivités. »

Un tel engagement est impressionnant, mais qu’en est-il des produits? Comment les activités de cette organisation contribuent-elles à l’atteinte de ces objectifs louables?

Voyons maintenant l’énoncé de mission d’une multinationale de télécommunications :

« Nous visons à bâtir une société connectée qui favorise le progrès socioéconomique, accepte tout le monde et ne sacrifie pas le bien-être de notre planète. Nous nous sommes donc engagés à améliorer un milliard de vies et à réduire de moitié notre incidence sur l’environnement d’ici 2025, en mettant en œuvre des mesures concrètes à l’égard de la société numérique, de l’inclusion de tous et de notre planète. »

Encore une fois, cet énoncé ne précise pas comment les résultats des activités de l’entreprise contribuent réellement à l’atteinte de ces idéaux.

Les verbes utilisés sont vagues : engager et viser. De plus, les promesses sont déconnectées des produits et services offerts par les organisations.

Quels sont donc les éléments fondamentaux d’un énoncé de mission fiable?

1. La raison d’être de l’organisation, c.-à-d. la valeur qu’elle apporte aux clients ou à la société
2. Sa façon d’exercer ses activités, c.-à-d. sa culture, ses valeurs et sa manière de traiter ses clients ou son personnel
3. Sa vision d’avenir, c.-à-d. ses objectifs de rendement

Examinons maintenant quelques énoncés de mission plus efficaces.

La mission d’Hydro-Québec est la suivante :

« Nous fournissons une alimentation électrique fiable et des services de grande qualité. Grâce à l’exploitation de sources d’énergie propre et renouvelable, nous contribuons grandement à la richesse collective du Québec et nous jouons un rôle central dans l’instauration d’une économie à faible empreinte carbone. Reconnus comme des leaders de l’hydroélectricité et des grands réseaux électriques, nous exportons une énergie propre et renouvelable, et valorisons notre expertise ainsi que nos innovations, tant au Québec qu’ailleurs dans le monde. »

Cet énoncé explique pourquoi l’entreprise existe, ce qu’elle fait de mieux (gérer de l’hydroélectricité et de grands réseaux électriques) et comment elle contribuera à la société dans l’avenir.

L’énoncé de mission d’IKEA est aussi particulièrement convaincant :

L’entreprise s’engage à « offrir une vaste gamme de produits d’ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »

Comme le soulignait récemment un article du magazine Harvard Business Review (HBR), IKEA a acquis une compréhension approfondie du mode de vie des gens et a traduit ses connaissances en produits qui sont vendus et expédiés dans des boîtes plates, au moyen d’une chaîne de fabrication et d’approvisionnement efficace et modulable.

Voyons maintenant l’énoncé de mission d’Unilever :

« Notre ambition est simple : faire du mode de vie durable un standard. Toutes nos grandes marques (entretien ménager, cosmétiques et hygiène personnelle, alimentation et boissons) servent à créer un avenir prometteur, tant pour notre entreprise que pour notre planète. C’est pour nous le meilleur moyen d’assurer la croissance à long terme de nos activités. »

Ce genre d’engagement s’adresse à des parties prenantes faciles à identifier : des consommateurs qui tentent de respecter le principe de durabilité. La mission établit un lien entre ces parties intéressées et ce qu’offre l’entreprise, c.-à-d. de grandes marques reconnues. Elle précise également que l’un des objectifs de rendement est la croissance à long terme.

Lorsque vous avez une mission convaincante, votre structure, votre stratégie et la gestion de vos ressources doivent permettre à vos employés de la mener à bien. Un conseil de direction animé d’une mission peut alors jouer un rôle déterminant.

Qu’est-ce qu’un conseil animé d’une mission? 

Un conseil de direction a la responsabilité de s’assurer que l’énoncé de mission de l’organisation est bien défini, qu’il s’intègre à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie d’affaires, et que le chef de la direction le supervise et en fait le suivi.

En tant que membres du conseil, pourquoi devriez-vous insister sur une mission bien définie? Principalement parce que les membres du conseil ont des fonctions de surveillance qui les amènent à devoir tenir compte de la vision à long terme et du rendement à court terme. Les membres du conseil ont souvent des mandats plus longs que le chef de la direction. Il devient donc essentiel que les nouveaux dirigeants ne perdent pas de vue la raison d’être et le rôle de l’entreprise.

La mission doit absolument s’intégrer à la stratégie de l’organisation, car celle-ci en est le mécanisme de réalisation.

Enfin, veiller sur une mission signifie d’en parler et de confirmer qu’elle est menée à bien de façon régulière. Dans le cas contraire, vous serez témoin d’une diminution de l’engagement, d’un roulement de personnel à la hausse, d’une baisse de la productivité et de plaintes des clients.

La responsabilité du conseil est relativement nouvelle et découle de quatre tendances majeures :

1. L’évolution des valeurs sociétales
2. Le bouleversement de la définition du rôle des affaires
3. L’obligation pour les entreprises de créer une valeur commune
4. La culture d’entreprise : l’élément incontournable à surveiller

L’évolution des valeurs sociétales

Depuis plus de cinq ans (en particulier depuis le début de la pandémie), nous avons été témoins d’un changement des valeurs sociétales dans les pays développés.

En pleine pandémie, le Barrett Values Centre, un cabinet international d’analyse de la culture établi au Royaume-Uni, a demandé à près de 3 000 cadres supérieurs, gestionnaires et employés du monde entier quelles devaient être les priorités des gouvernements, des entreprises et des employés pour que la société puisse se relever et se tourner vers l’avenir. La réponse était claire : on devait se concentrer sur l’innovation, les gens et la raison d’être

Processus

• Finance et efficacité
• Agilité et innovation

Ressources humaines

• Bien-être des employés
• Confiance et engagement

Mission

• Direction et communication
• Société et durabilité

Les résultats ont aussi mis en lumière certaines valeurs personnelles recherchées par les employés dans leur milieu de travail :

• Contribution
• Adaptabilité
• Bien-être
• Bienveillance
• Apprentissage continu et famille

Dans ce contexte, il est manifestement essentiel de mettre l’accent sur la raison d’être.

Le rôle des affaires dans la société

Il n’y a pas si longtemps, la seule responsabilité sociétale d’une entreprise était de maximiser ses bénéfices pour ses actionnaires. (Malheureusement, certaines organisations semblent toujours fonctionner de cette façon.)

Les mœurs sociales ne sont pas les seules à évoluer. D’importantes parties intéressées dominent le débat. À titre d’exemple, en 2019, la Business Roundtable a changé d’avis à propos de la primauté des bénéfices et a annoncé que les entreprises devraient être dirigées au profit de toutes les parties prenantes. Plus tard dans la même année, la British Academy a proposé que la mission des entreprises soit de résoudre les problèmes de la société et de la planète de manière rentable, et non de tirer profit des problèmes qu’elles causent.

En juin 2019, la Loi canadienne sur les sociétés par actions (C-97) a codifié la nécessité pour les administrateurs de sociétés de tenir compte des intérêts d’un plus large éventail de parties prenantes lorsqu’ils remplissent leur devoir, qui est d’agir dans l’intérêt de l’entreprise, notamment des employés, retraités, pensionnés, créanciers, consommateurs et gouvernements, ainsi que de l’environnement.

En 2020, le Forum économique mondial a lancé un nouveau Manifeste de Davos, selon lequel la mission d’une entreprise est d’engager toutes ses parties prenantes dans la création d’une valeur commune et durable.

La création d’une valeur commune

Cette partie de l’énoncé du Manifeste peut être déterminante : « création d’une valeur commune ». Michael Porter a clairement défini ce concept (voir l’encadré) et affirme qu’il existe trois façons de créer une valeur commune :

1. Revoir les produits et les marchés
2. Redéfinir la productivité dans la chaîne de valeur
3. Créer des grappes industrielles pour offrir un soutien local

Voici quelques exemples :

• Les entrepreneurs Shakti d’Unilever (revoir les produits et les marchés) : Les grandes marques internationales, en particulier dans les domaines de la fabrication et de la distribution de biens de consommation, ont toujours eu du mal à se constituer une clientèle en Inde. Shakti signifie « pouvoir » ou « autonomisation » en sanskrit, et dans la tradition hindoue, le terme désigne une énergie créatrice, féminine et divine. Au début des années 2000, Unilever a lancé un projet pilote nommé Shakti : l’entreprise a offert des produits ainsi qu’une formation en vente et en comptabilité dans les villages ruraux de l’Inde, pour permettre la vente de petits paquets de produits Unilever pouvant être transportés sur une bicyclette ou un scooter. Ce programme crée des emplois importants et durables, tout en étoffant l’équipe de vente de l’entreprise dans le centre rural de l’Inde, qui était auparavant difficile d’accès. On offre ainsi la possibilité à des femmes de la région de tirer profit de leurs connaissances et de leur profil pour vendre de porte à porte, à pied, à une nouvelle génération de consommateurs de leurs villages et des alentours.

Jusqu’à présent, 70 000 femmes entrepreneures (Shakti Ammas) ont été recrutées. Appuyées par près de 50 000 Shaktimaans (habituellement les maris et les frères de ces femmes qui peuvent vendre les produits plus loin à bicyclette), elles peuvent atteindre 162 000 villages et plus de quatre millions de ménages ruraux. Leurs revenus mensuels dépassent habituellement les 1 000 roupies. Elles contribuent actuellement aux revenus d’Unilever en Inde à hauteur de 250 millions d’euros, et la croissance annuelle des ventes de l’entreprise est de 12 à 14 % depuis maintenant dix ans.

• L’approvisionnement en café de Nestlé (redéfinir la productivité dans la chaîne d’approvisionnement et créer des grappes industrielles) : Nestlé achète la majorité de son café destiné à ses produits Nescafé auprès de petits fournisseurs, qui représentent un élément clé de sa chaîne d’approvisionnement mondiale. Cette dernière s’étend à plus de 30 pays, et chaque région comporte des risques et des conditions uniques. La superficie des terres arables est limitée et les autres cultures doivent rivaliser avec celle du café, ce qui amène les agriculteurs à relever des défis importants, notamment la rentabilité, la protection des droits de la personne et les conséquences des changements climatiques dans toutes les régions du monde où l’on cultive du café.

Nestlé s’est engagée à obtenir 70 % de tout son approvisionnement destiné à ses produits Nescafé de façon responsable, en adoptant une approche holistique pour tenir compte des divers défis auxquels sont confrontés les agriculteurs et les collectivités rurales. L’entreprise a élaboré des politiques sur le travail des enfants, la parité entre les sexes, la déforestation et l’intendance forestière, et elle a offert plus de 65 000 séances de formation agricole en 2020 seulement, ouvrant ainsi la voie à une résilience économique et environnementale pour les agriculteurs. Dans certaines régions du monde, ses usines reçoivent plus de 80 % de leurs grains de café directement de groupes d’agriculteurs.

En restant fidèle à sa mission, Nestlé a protégé ses sources de café d’excellente qualité.

Ces enjeux qui exigent de changer la façon de faire des affaires ne sont pas seulement stratégiques, ils sont aussi culturels.

La culture, cet incontournable 

Il y a quelques années, nous avons fait des recherches sur le rôle des conseils de direction à l’égard de la culture et de la stratégie, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS). Voici ce que nous avons appris :

La culture d’une organisation est inextricablement liée à sa mission et à l’exécution réussie de son plan stratégique. Bref, si la stratégie dicte ce que vous ferez, la culture dicte alors la manière dont vous le ferez.

Compte tenu du rôle essentiel du conseil dans l’approbation et la surveillance de la stratégie pour assurer la viabilité à long terme d’une organisation, les administrateurs doivent aussi comprendre et surveiller la culture qui propulse (ou qui freine l’élan de) l’organisation.

Bien entendu, le risque de sous-estimer l’importance de la surveillance de la culture peut être grand. Pensons aux dommages à la réputation causés par des cultures arbitraires dans le scandale des ventes de Wells Fargo, le fiasco des émissions de Volkswagen et les désastres des Boeing 737 Max 8. Chacune de ces situations découlait en grande partie de cultures qui n’étaient pas alignées sur les intérêts supérieurs des entreprises concernées.

Les administrateurs doivent également reconnaître les avantages à long terme d’aligner la culture sur la stratégie. Dans la guerre des talents, les travailleurs plus jeunes et très mobiles souhaitent de plus en plus être associés à des organisations ayant une culture qu’ils respectent et qui reflète leurs valeurs. Une organisation ayant une culture définie, transparente et vivante, alignée sur sa stratégie, fera face à moins de résistance dans la réalisation de sa mission.

Malheureusement, pour plusieurs administrateurs, l’importance du rôle du conseil dans la surveillance de la culture peut ne pas être évidente. Par exemple, le sondage Sous la lentille – Printemps 2019 mené par l’IAS a démontré que bien que 62 % des répondants aient dit passer assez de temps à discuter de la culture organisationnelle, seulement 34 % d’entre eux ont indiqué avoir convenu de mesures de surveillance et d’en discuter fréquemment.

En somme, un conseil de direction doit surveiller à la fois la stratégie, la mission et la culture de l’entreprise.

Comment le conseil peut-il s’assurer que la mission de l’organisation a une incidence positive?

Une mission vise à susciter et à maintenir la motivation, à consolider les assises des organisations et à créer une valeur commune. De son côté, un énoncé de mission efficace est fonction de la prise en compte de la stratégie et de la culture par le conseil de direction et les hauts dirigeants. En partant de ces principes, nous pouvons répondre à deux questions sur la responsabilité des membres du conseil :

1. Sur quels principes le succès des organisations animées d’une mission repose-t-il?
2. Comment un conseil peut-il s’assurer que l’énoncé de mission d’une organisation est intégré à sa stratégie et à sa culture?

Les principes fondamentaux d’une organisation animée d’une mission 

 Vous devez veiller à ce que votre organisation consacre suffisamment de temps et d’efforts à élaborer un énoncé de mission efficace, puis à ce qu’elle le diffuse à l’interne et auprès des parties prenantes appropriées. Un énoncé de mission retentissant doit respecter plusieurs principes fondamentaux pour que l’organisation puisse en concrétiser les intentions.

Chaque fois que le conseil se penche sur la stratégie et la culture (ce qu’il devrait faire à chaque réunion), il doit se demander si les principes suivants s’appliquent toujours à la mission :

• Présence : La mission de l’organisation est-elle parfaitement claire pour les clients et les employés? Le personnel peut-il en discuter, peu importe son niveau hiérarchique? Les décisions et les mesures prises, les communications et l’évaluation cadrent-elles avec la mission?
• Importance : La mission continue-t-elle d’inspirer son public cible parce qu’elle traduit un besoin socioéconomique important?
• Authenticité : La mission reflète-t-elle le fondement de l’organisation ainsi que son histoire? Traduit-elle une progression et un récit légitimes et compréhensibles qui présentent un intérêt pour les gens? Les employés seraient-ils en mesure de distinguer la mission de l’organisation de celle d’un concurrent?
• Mise en valeur : La mission aura-t-elle une incidence suffisante sur la façon dont les employés et les clients perçoivent l’organisation pour promouvoir la loyauté et l’engagement?

Une mission doit aussi être réalisable, ce qui signifie que l’organisation doit disposer de ressources suffisantes pour la mener à bien. On peut répondre à toutes ces questions en discutant simplement avec les clients, les employés et les autres parties intéressées, ou en évaluant le niveau d’engagement, le taux de roulement indésirable, etc. Ce sont des questions qui peuvent, et devraient, faire partie du tableau de bord de chaque entreprise.

La mission au cœur de la stratégie 

L’édition du magazine HBR publiée au printemps 2020 citait des recherches portant sur près de 30 sociétés en plein essor aux États-Unis, en Europe et en Inde, afin de cerner le rôle d’une mission dans la création de stratégies plus efficaces qui contribuent à une croissance et à une rentabilité durables. Puisqu’une mission définit les capacités uniques d’une organisation, on doit en tirer parti pour en revoir la proposition de valeur, c.-à-d. la clientèle servie, les produits et services offerts, les innovations proposées ainsi que les compétences et le savoir-faire mis à profit. La stratégie, le capital humain et les ressources sont essentiels à la réalisation d’une mission.